När teamen inte tar ansvar, börja med ledningsgruppen

“Vi behöver få teamen att ta mer ansvar.”

Det är en formulering jag har hört flera gånger. Det kan till exempel handla om en upplevelse från ledarhåll att teamen inte tar tillräckligt ansvar för affärsnyttan, om det de bygger faktiskt förbättrar till exempel konvertering, kundupplevelse eller andra relevanta KPI:er.

Jag känner igen samma frustration från tidigare transformationer. Team kan uppfattas prioritera tekniska förbättringar, låta scope växa eller inte fokusera tillräckligt på det som behöver levereras för att skapa affärsnytta.

Ibland ligger det förstås något i den bilden. Team behöver också utveckla sin förmåga att prioritera, förstå kundbehov och ta ansvar för resultatet. Men en sak jag har lärt mig är att det är värt att backtracka innan man drar slutsatsen att problemet ligger i teamet.

Jag har flera gånger sett hur ett team får olika prioriteringar från olika håll. Product vill en sak, Tech ser ett annat behov och en stakeholder trycker på med ytterligare en prioritering. Om man följer frågan bakåt kan det dessutom visa sig att stakeholdern i sin tur har fått signalen från någon annan i ledningen.

Varje perspektiv kan vara fullt rimligt. Men för teamet blir summan otydlig. Samtidigt förväntar vi oss att teamet ska ta mer ansvar och själv avgöra vad som är viktigast.

När vi tittade på rotorsakerna på Avanza

Det blev väldigt tydligt för mig under en större förändring på Avanza. Avanza hade arbetat agilt under lång tid, men runt 2016–2017 började vi se växtvärk. Leveranstakten hade gått ner och medarbetarna var mindre nöjda.

När vi analyserade problemen identifierade vi fyra återkommande rotorsaker: en otydlig roll för produktägare, en teamstruktur med många beroenden, olika ledarskapsforum och för många initiativ på gång samtidigt.

För mig blev en viktig lärdom hur de här problemen hängde ihop med teamens möjlighet att faktiskt ta ansvar. Om flera team behöver vara involverade för att något ska kunna levereras, prioriteringar kommer från olika håll och väldigt många initiativ samtidigt behandlas som viktiga, är det svårt för ett enskilt team att ta fullt ansvar för ett resultat.

Det går inte att bara säga till teamen att bli mer autonoma. Vi behövde förändra systemet runt dem.

Vi bad inte bara teamen att ta mer ansvar

En stor del av förändringen på Avanza handlade därför om organisationen. Vi gick från en struktur med mycket organisation kring kanaler och systemkomponenter mot team med tydligare ansvar för kundvärde. Vi arbetade med kundresor och värdeströmmar, utforskade olika teamstrukturer och byggde mer tvärfunktionella team.

Vi utgick också från affärsstrategin och den riktning bolaget skulle ta framåt och frågade vilka team vi faktiskt behövde för att lyckas. Det betydde också att välja bort. Alla områden kunde inte få ett eget team och vissa saker fick vänta.

Samtidigt fick teamen tydligare uppdrag och större mandat att själva prioritera inom dem. Vi gick också bort från att driva stora mängder projekt parallellt.

Det betydde inte att projekt aldrig behövdes. När vi exempelvis skulle byta hela affärssystemet fanns en projektledare, men projektledaren arbetade tillsammans med produktledarna i de berörda teamen i stället för att gå direkt in och styra teamens prioriteringar.

Det tycker jag är en viktig skillnad. Om vi säger att teamet har mandat men hela tiden går runt det mandatet så fort något viktigt dyker upp, kommer teamet snabbt lära sig att mandatet inte är verkligt.

Vad hände efter förändringen?

Efter förändringen såg vi flera tydliga förflyttningar. Före förändringen var i genomsnitt 5,9 team involverade i större initiativ. Efteråt var motsvarande siffra 1,2 team.

Under perioden 2018–2020 gick också eNPS inom Product & Tech från 30 till 80, samtidigt som kundernas NPS ökade från 46 till 67. Vi upplevde dessutom ett betydligt bättre samarbete mellan team och stakeholders och såg mer kundvärde levereras.

Jag skulle inte påstå att en organisationsförändring ensam förklarar utvecklingen i eNPS eller kund-NPS. Många saker händer samtidigt i ett bolag. Men tillsammans med det vi såg i vardagen gav resultaten en tydlig bild av att vi hade flyttat oss åt rätt håll.

Teamen fick mer kraft, samarbetet blev tydligare och det blev lättare för andra delar av organisationen att förstå vilket team de skulle arbeta med och vem som ansvarade för vad.

Några år senare såg jag liknande mönster igen

På Insurello såg kontexten annorlunda ut, men jag kände igen flera av problemen. Även där behövde vi skapa tydligare förutsättningar för teamen att ta ansvar för resultatet, inte bara leveransen.

Vi renodlade bland annat vår OKR-process så att det blev tydligare vad som faktiskt var prioriterat, organiserade om teamen och arbetade med mål i fyramånaderscykler där vi följde upp effektmål varje månad. Vi arbetade också med vad ett empowered produktteam faktiskt innebär, med stakeholders, teamens uppdrag, roller, arbetssätt och Product Discovery.

Precis som på Avanza var förändringen inte färdig bara för att strukturen var på plats. Både team och stakeholders behövde lära sig nya sätt att arbeta, och det är väldigt lätt att falla tillbaka till gamla mönster.

Börja med att undersöka systemet

Jag tror fortfarande mycket på teamens ansvar. Empowered teams handlar inte om total frihet. Team behöver en tydlig riktning, förstå vilket resultat de förväntas skapa och utveckla förmågan att fatta bra beslut utifrån data, kundbehov och verksamhetens mål.

Men när jag hör att “teamen behöver ta mer ansvar” vill jag idag också undersöka vad som händer runt teamen. Är riktningen tydlig? Finns det verkliga prioriteringar, där något också faktiskt får vänta? Vet teamen vilka beslut de själva äger? Har de rätt kompetenser och tillräckligt få beroenden för att kunna agera? Skickar vi som ledare samma signaler?

För ibland behöver teamen absolut utvecklas. Men ibland börjar vägen mot mer ansvar i teamen med att ledningen själv behöver förändra hur organisationen fungerar.