Ledningsgruppen är också ett team, men arbetar den som ett?

En ledningsgrupp kan bestå av väldigt kompetenta ledare och ändå fungera dåligt som team. Jag har sett det mer än en gång. Var och en är van att ta ansvar, leda sitt område och fatta svåra beslut. Men när samma personer kommer tillsammans i ledningsgruppen är det inte självklart att de agerar som ett gemensamt team.

Var och en representerar lätt sin egen del av organisationen. Frågor diskuteras, men viktiga beslut kan dra ut på tiden. Beroenden blir något som ska koordineras mellan funktioner och svåra frågor hamnar mellan stolarna eller eskaleras till chefen.

Det är lätt att tänka att lösningen är tydligare roller, bättre möten eller mer alignment. Ibland behövs det. Men ofta finns en djupare fråga: ser vi oss som en grupp chefer med ansvar för varsin del, eller som ett team med gemensamt ansvar för helheten?

Det är två ganska olika sätt att vara ledningsgrupp.

När varje ledare optimerar sin del

I en ledningsgrupp sitter ofta personer med olika perspektiv och ansvar. Produkt ser kund och produktutveckling. Tech ser teknisk hållbarhet, kapacitet och risker. Andra delar av verksamheten har sina mål, behov och beroenden.

Det är precis som det ska vara. Ledningsgruppen behöver de olika perspektiven. Problemet uppstår när varje person framför allt försöker optimera sin egen del. Då kan alla fatta lokalt rimliga beslut som tillsammans drar organisationen åt olika håll.

Det märks ofta långt utanför ledningsrummet. Team får olika prioriteringar från olika ledare. Samma fråga behöver förankras på flera håll. Medarbetare försöker förstå vilken signal som egentligen gäller. Konflikter mellan funktioner får hanteras ute i organisationen i stället för gemensamt i ledningen.

Jag har sett det både i ledningsgrupper jag själv varit en del av och när jag arbetat med att utveckla andra ledningsgrupper. En viktig lärdom för mig är att en ledningsgrupp inte blir ett team bara för att den finns på organisationsschemat.

Det gemensamma uppdraget måste vara större än det egna området

Att fungera som ett ledningsteam betyder inte att man ska sluta företräda sitt område eller att alla måste tycka lika. Tvärtom behöver en bra ledningsgrupp olika perspektiv och människor som vågar säga emot varandra.

Men i slutänden behöver frågan vara större än: vad är bäst för mitt område? Den behöver också vara: vad är bäst för organisationen som helhet?

Det låter självklart, men i praktiken kan det innebära ganska svåra avvägningar. Den bästa lösningen för Tech är inte alltid den bästa lösningen för bolaget just nu. Produkt kan behöva släppa en prioritering. En funktion kan behöva acceptera att ett viktigt initiativ får vänta.

Då räcker det inte att varje ledare är skicklig individuellt. Ledningsgruppen behöver kunna hantera målkonflikter tillsammans och faktiskt landa i gemensamma beslut.

Hur ledningsgruppen arbetar syns i resten av organisationen

Jag tror att det är lätt att bedöma en ledningsgrupp utifrån hur själva mötena fungerar. Är agendan bra? Håller vi tiden? Har vi bra diskussioner?

Det säger något, men långt ifrån allt. Minst lika intressant är vad som händer efter mötet.

Blir riktningen tydligare ute i organisationen? Vet människor vad som är viktigast när prioriteringar krockar? Kan beslut fattas nära arbetet, eller behöver fler och fler frågor eskaleras uppåt? Skickar ledarna samma signaler när de går tillbaka till sina respektive delar av organisationen?

Det är ofta där ledningsgruppens verkliga arbetssätt blir synligt. En grupp kan ha professionella och trevliga möten och ändå skapa mycket koordinering, otydlighet och väntan i organisationen.

Ledningsgruppen behöver arbeta med sig själv som team

Vi lägger ofta mycket tid på att utveckla team ute i organisationen. Vi pratar om psykologisk trygghet, ansvar, roller, beslut, konflikter och hur team tar vara på olika styrkor. Jag tycker att samma frågor är minst lika relevanta för en ledningsgrupp.

Hur fattar vi beslut tillsammans? Vad gör vi när vi inte är överens? Vilka frågor äger vi gemensamt och vilka ska ligga hos en enskild ledare? Hur öppna kan vi vara med risker, osäkerhet och problem? Kan vi utmana varandras perspektiv utan att det blir en kamp mellan funktioner? Vad händer efter att vi har fattat ett beslut, står vi bakom det gemensamt, även om det inte var den lösning vi själva föredrog?

Jag har själv uppskattat vilken skillnad det kan göra när en ledningsgrupp börjar lägga tid på de frågorna, inte bara på sakfrågorna på agendan.

Det handlar inte om mer mötestid

Att utveckla en ledningsgrupp behöver inte betyda fler möten eller omfattande processer. Ofta börjar det med att göra några saker tydligare: vilket gemensamt uppdrag gruppen har, hur beslut fattas, hur målkonflikter ska hanteras och vilket ansvar ledningsgruppen har för helheten.

Sedan behöver gruppen kunna prata om sitt eget arbetssätt på samma sätt som vi förväntar oss att andra team gör. Vad fungerar bra? Var fastnar vi? Vilka mönster återkommer? Vad i vårt sätt att leda skapar problem längre ut i organisationen?

Det kräver också en vilja att ibland rikta blicken mot sig själv. För när samma problem återkommer i flera team, när beslut ständigt flyttas uppåt eller när organisationen lägger mycket tid på att hantera motstridiga prioriteringar, är det inte säkert att lösningen finns ute i organisationen.

Ibland behöver ledningsgruppen börja med sig själv.